Recrutement : quand motivation et personnalité passent avant les compétences

Les recruteurs ont longtemps considéré les CV les plus accrocheurs, présentant des actions concrètes et les réussites passées. Aujourd’hui, ils ont compris que « réalisation n’est pas synonyme de compétence » et que les compétences seules ne font pas tout.

Ils élargissent la démarche et s’intéressent également à la personnalité et aux comportements, afin de garantir l’intégration, la motivation et la fidélité de leurs salariés.

CV : méfiez-vous des apparences

Si les compétences ont leur rôle à jouer dans la réussite d’un recrutement, le CV à lui seul (mais aussi la lettre de motivation) ne suffisent pas. Un candidat peut y présenter des résultats exceptionnels, sans pour autant que cela soit son fait direct et exclusif. Plusieurs scénarii sont possibles : sa stratégie gagnante lui aura été soufflée par un autre de ses collaborateurs ; il se sera entouré d’une équipe d’exception qui aura porté son projet ; encore plus hasardeux, il aura pu bénéficier d’un « coup de chance » et simplement avoir été au bon endroit, au bon moment.
Bien entendu, les capacités professionnelles réelles sont facilement mesurables. Nombreux sont les acteurs du marché de la gestion des talents qui proposent des solutions d’évaluation des compétences. Seulement, les entreprises ne doivent pas s’y arrêter, au risque d’avoir une vision erronée car incomplète du potentiel des candidats. Il leur est en effet également nécessaire de jauger leur comportement et leur personnalité, pour savoir lesquels s’intègreront facilement et réussiront dans l’entreprise.

Employeur et salarié : le mariage d’une culture et d’une personnalité

Chaque entreprise présente une culture qui lui est propre, forgée par son histoire, ses dirigeants, son environnement. Elle se base sur un ensemble de références – valeurs, pratiques, ou encore codes de conduite – partagées par tous dans l’organisation.
Lorsqu’un nouveau collaborateur doit venir renforcer les équipes, il est primordial pour le recruteur de trouver celui qui, parmi les candidats, s’accordera le plus facilement à cette culture d’entreprise si spécifique. Et plus l’adéquation sera juste, plus l’adhésion du futur salarié, sa satisfaction et sa fidélité seront fortes.
Le lien entre la fidélité et la fierté d'appartenance – guidée par le partage de valeurs similaires – est d’ailleurs clairement illustré dans le rapport Great Place to Work 2013. Les salariés des entreprises lauréates du classement sont 87% à se dire fiers de travailler pour leur société et 77% à affirmer qu'ils souhaitent y rester encore très longtemps.

La motivation, cruciale pour la performance

Le désengagement, avant même la rémunération, amène les collaborateurs à quitter leur entreprise, avec bien souvent de lourdes conséquences économiques : baisse de la performance du salarié démissionnaire, coûts de recrutement de son remplaçant, de son intégration, de sa formation, etc.
Il est donc dans l’intérêt des entreprises de tout mettre en œuvre pour améliorer leur motivation. De nombreuses sources peuvent venir l’alimenter. Si elles diffèrent selon les individus, leurs préoccupations personnelles et leurs attentes professionnelles, de grandes tendances peuvent toutefois être identifiées.
L’âge et le genre du salarié entrent ainsi en compte. Dans son Talent Report 2012, CEB montre que les trois principaux facteurs de motivation de la génération Y sont la compétition, la progression et le développement personnel, alors que la génération des « Baby Boomers » est plus séduite par l’autonomie, le pouvoir et l’éthique personnelle. Les motivations des hommes et des femmes ne sont pas non plus identiques. A un poste de leader, toujours selon CEB, les hommes seraient guidés par le pouvoir et la peur de l’échec, alors que les femmes préfèreraient des conditions de travail constructives et la reconnaissance.
Pour s’adapter au profil de chaque salarié, la stratégie de recrutement, de fidélisation et de motivation de l’entreprise doit se faire multiple. Elle devra répondre aussi bien à des besoins physiologiques, que de sécurité, d'appartenance, d'estime, de considération ou de réalisation. Les entreprises aujourd’hui les plus avancées dans ces démarches affichent ainsi une volonté de rechercher le talent au-delà des compétences et du savoir-faire, intégrant également des notions de savoir-être, de stabilité, de ténacité, d’empathie, etc.