Collaborateurs désengagés, conséquence de ne plus oser commander ?

Quiet quitting, bore out, grande démission… La faute à qui ? Aux évolutions des aspirations des employés ? Sans doute. Au manque de leadership des chefs, très certainement.

Malgré son goût de réchauffé lié à son utilisation dans des posts inspirationnels sur LinkedIn ou encore lors de formations managériales insipides, le mantra “On ne quitte pas une entreprise, on quitte un manager” demeure terriblement vrai. 

Selon l’institut Gallup, 86% des salariés européens sont désengagés. Face à cela, les équipes d’encadrement et de direction se sentent souvent démunies et tirent la sonnette d’alarme. La célèbre citation de Bossuet « Dieu se rit des hommes qui se plaignent des effets dont ils chérissent les causes » illustre parfaitement l’impasse dans laquelle certaines entreprises se retrouvent du fait de leurs nouvelles orientations.

Proposer des conditions idéales de travail en portant attention à l’épanouissement des employés ainsi qu’à leur équilibre vie pro/perso est absolument fondamental. Sans forcément aller jusqu’au paternalisme de Schneider au Creusot, il ne faut surtout pas sous-estimer le rôle social du chef d’entreprise. Cependant, comme le disait un illustre Président : “Un chef, c’est fait pour cheffer”. Et cette idée semble avoir été mise de côté.

Perverties par la pression de devoir faire comme les autres pour attirer et garder les talents, certaines entreprises ont cédé face aux effets de mode. Ainsi, les directions se retrouvent prises dans le tourbillon de la promotion de l’entreprise libérée et du flat management, pensant y trouver la solution pour séduire une génération dite “Z”. Car le problème souvent mis en avant par les entreprises est celui d’un choc générationnel.

Nous sommes aujourd’hui le 6 juin 2024, qui marque le 80ème anniversaire du débarquement auquel participèrent 177 Français. Parmi eux, une écrasante majorité de très jeunes hommes, dont certains avaient même dissimulé le fait de ne pas être majeurs lors de leur ralliement aux Forces Françaises Libres. C’est bien entendu pour libérer la France que ces figures ont pris ces risques, mais aussi pour leur charismatique commandant : Philippe Kieffer.

J’ai eu la chance de servir chez les Commandos Marine, dignes héritiers des 177. J’y ai découvert des chefs avec une forte considération pour leurs hommes et le souhait de les valoriser et de les tirer vers le haut. Loin du management vertical, l’approche des Forces Spéciales se veut participative. Mais dans le feu de l’action, le jeune opérateur est parfaitement aligné avec le fait qu’il y a un Chef qui décide et des subordonnées qui exécutent.

Pour des impératifs de jeunesse entre autres, les Armées renouvellent chaque année 10 % de leurs effectifs. Au sein de l’Armée de Terre, la durée moyenne de l’engagement est de 6,5 ans, contre 18 mois dans le civil pour un premier emploi. Comme quoi, il n’est pas impossible de composer avec les nouvelles générations tout en gardant l’autorité et le cadre qui sont le ciment de l’ADN militaire, “la discipline faisant la force principale des Armées”.

Les différentes épreuves que traversent les entreprises soulignent la nécessité d’avoir une organisation robuste, une structure hiérarchique, un cap clairement défini et des Chefs pour l’incarner. Ainsi, les entreprises ont tout intérêt à continuer à s’inspirer des bonnes pratiques militaires, ce qui dépasse la simple utilisation de termes tels que Task Force ou War room. C’est avant tout l’esprit qui compte, au travers de leaders exemplaires qui savent commander : décider, trancher et embarquer leurs équipes autour d’un défi partagé, celui de la réussite commune.